谈丰田模式之现地现物

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安泰难熔 陈海峰

现地现物是丰田模式的基础之一,也是丰田文化的核心理念之一。其最基本的含义是指亲自到现场以了解实际情况。

有一则关于丰田汽车创始人丰田喜一郎的真实案例,是对丰田现地现物文化的最好诠释。事情的经过是这样的,20世纪70年代中期,丰田喜一郎前往美国视察。当时,丰田公司刚推出一款4速自动挡轿车。这款自动挡轿车很少发生故障,几乎可以说是不败的无敌铁金刚。但是,当丰田喜一郎在一家经销商处考察时,这家经销商抱怨刚刚有一辆车的自动挡发生了故障,送了进来。穿的西装笔挺的丰田喜一郎立即走向维修机械师,和他交谈,然后走向那位机械师刚排掉油的油底盘,卷起袖子把手伸进油里面,捞出一些渣屑,把渣屑放到一块布上擦干后放进衣服口袋里,说要带回日本测试,以便查出这些渣屑是来自故障的零件,还是机器运转过程中产生的。这则案例一直被作为丰田现地现物文化的标准教课材料,在各种关于丰田管理模式的课程中进行讲解。

正是由于丰田各级管理人员亲身躬行,现地现物的思想才得以不断加强和传承。如今,现地现物思想已经渗入丰田的骨血,成为一种全员认同的文化。在丰田,无论是解决问题的流程、新产品的研发,还是对某位员工工作的评估,第一步都是了解实际情况。丰田公司认为:“书面报告和数字表格只代表结果,它不会显示亲自到现场看到的东西——实际流程细节。”

丰田的这种现场现物思想,是我们目前最值得学习的。我们现在正处于从小规模生产向规模化生产的转型期,一些在小批量生产时不是问题的问题,在产能放大时也逐步被放大,暴露出来,而且愈演愈烈。使得我们的管理和技术人员处于“四处救火、疲于应付”的状态。我们得承认,分析问题,找出真因,解决问题是需要一定的时间、耐心、方法和经验的。对于有些复杂的问题,需要投入相当大的精力去分析,去验证,才能找出真因,找出对策。所以在短时间内问题大量出现时,问题的处理过程未免就会走过场,甚至有些技术或管理人员放弃到现场去查看,去收集一手资料,而是凭检验记录或下属汇报,甚至主观印象,给出似是而非的结论和不恰当的措施。其结果就是问题得不到彻底的解决,后续的问题就自然会不断发生,于是我们不断救火,这就很容易进入一个恶性循环。

产生这种现象的根源就是我们没有认识到现地现物原则的重要性,没有现地现物原则的约束,我们就容易脱离现场去看问题。脱离现场,我们看到的只能是二手资料,而转手的资料必然会失去一些有效成分;另外,由于记录或报告人员的知识,经验,以及洞察力有限,有些可能是产生问题的因素,但在他看来,是无关紧要的,所以在记录或汇报时就省略掉了。而拿到这样经“过滤”的资料去分析,往往就找不到问题的真正原因。

对于上述现象,难熔有一个典型的案例可以说明。在2011年,我们常规产品之一的钨坩埚因烧结后出现严重的椭圆,产生了数件不合格品。开始技术人员和一线管理人员将原因定位为“产品尺寸与设备发热体尺寸接近,而发热体经长期高温烧结产生变形,造成钨坩埚受热不均,所以产生了椭圆现象”。制定的措施是“不要用发热体尺寸和产品尺寸接近的设备烧结产品;处理已经严重变形的烧结炉发热体”。但在执行这个措施之后,椭圆问题依然时有发生。技术人员和管理人员又去现场观察操作过程,发现员工在装料后没有进行同心度的校量就准备升料烧结。于是要求员工重新找正后再升料烧结,结果后续产品的椭圆度全部合格。那么导致产品椭圆的另一个主要原因就在作业现场被找到了,并且得到了验证。这个案例可以说明,如果不去现场认真查看,我们就会漏掉一些细节,而这些细节很可能就是产生问题的真正原因。

此外,由于生产线是连续运转的,现场条件很快就会发生变化。现地现物原则有助于管理者掌握问题产生的初始状态,避免因环境变化而错失重要信息。

在丰田现场,有多种防止因处理不及时而掩盖问题的方法。丰田生产方式(TPS)中的一大支柱,“自働化”,体现的也是这个方法,这个“自働化”不同于我们常规意义上的设备自动化,他所强调的“自働化”,是指发生故障时设备或生产线要立即停止,以保证技术或管理人员能在第一时间去解决问题。同时这种方法也能保证让他们看到发生问题的现场情况,以便获取宝贵的第一手资料,从而找到真正的原因所在。

这个方法最典型的应用就是在丰田现场使用的安东系统。在作业现场,任何工位发生故障,员工如果不能自行处理,就拉响安东,管理人员就能在第一时间看到信息,协助员工解决问题。如果在规定时间内,问题不能解决,生产线就会停止,以确保不合格品不流入下一工序。这就是现场现物原则的重要体现。

在我们的现场,质量问题的处理过程,恰恰缺少这种机制和方法。出现质量问题,为保证交货进度,我们是先简单分析原因,然后处置,事后再根据记录,细致分析原因。但是,事后分析,难免会有一些信息无法再现,而且产品流转了,我们的压力就减小了,分析问题,解决问题的动力就减小了。所以目前的这种模式对我们解决质量问题是不利的,要彻底的解决质量问题,我们有必要建立一种现地现物的工作机制。

最后,我们还要注意,学习现地现物原则,不仅仅要学习这种作风、这种机制,更重要的是学习如何运用现地现物原则解决问题。

丰田公司所提倡的现地现物并不只是亲自到现场查看而已,而是要问:“发生了什么?你看到什么?情况如何?问题何在?如果管理人员和技术人员欠缺分析与了解实际情况的技巧,这种现地现物就不会有什么成效。

我们有很多管理人员也很勤快,经常到现场去,但是他们并没有用寻找问题的眼光去现场,仅仅是在现场走走而已,所能起到的作用很小。而懂得运用现地现物解决问题的管理人员则不一样,他们会用挑剔的目光去现场,去发现工作中的不合理的地方,存在浪费的地方。有一次,难熔的生产主管副总邝总参加例行的6S检查,检查完毕,邝总问其他人是否发现了什么问题?在这些检查人员中不乏车间主任,副主任等这些相对较高级别的管理人员,他们大多数人都说,大家都做的很好,好像没有什么不好的。而邝总打开手机,给大家展示了他拍出的很多照片,其中就有员工工作时间玩手机,设备没有按期保养,过量生产的坯料等等,这些显然是不合理现象或者浪费。

为什么天天在一线的管理人员没有发现这些呢。其一是:一线管理人员他们天天处在这个环境中,习惯了,总觉得不出安全事故,不出质量问题,能按期完成产品就可以了。其二是我们的员工和管理人员往往有思维定势。“我们以前就这么做的”,“理所当然”还是要这么做,在这种思想作用下,很难做到改善和提高。所以,学习现地现物原则,不但要求管理人员多去现场,还要教会他们如何去发现问题,发现异常,在现场收集资料,深入分析,依据实际信息来做决策,改善现场。

半个多世纪以来,丰田汽车公司快速发展,后来者居上,以其产品的高质量、低成本和底油耗享誉世界市场。其利润率远远超过了其他汽车制造企业,推动丰田快速发展的核心就是其独特的管理模式,这是世界制造业的宝贵的财富,值得我们去认真学习,借鉴。千里之行始于足下,让我们首先从改善文化,改善我们所有人员的行动开始,先地现物,是最好的起点。