从财务管理入手浅谈加强集团风险管控

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集团公司财务部张子聪

2012年是集团公司推进“十二五”战略规划实施的关键之年,在去年良好开局的基础之上,集团领导明确提出今年工作的总体定位是:夯实基础、承上启下,战略转型、务实求进。并且制定营业收入120亿元,利润总额7.5亿元,全面完成国资委和董事会下达的各项任务及考核指标。力争实现营业收入130亿元,利润总额8亿元以上的宏伟目标。可以预见,在今后的一年里,集团公司将进入一个全面高速发展的新阶段。但是,在企业追求高收益的同时,必然也会伴随着更高的风险。特别是当前受到国际金融危机的影响,世界经济增长速度减缓,全球需求结构出现明显变化,围绕市场、资源、人才、技术、标准等的竞争将更加激烈,集团也将面临更加严峻的考验。财务管理作为企业管理的核心环节,在企业风险的管控方面有着举足轻重的作用。作为去年才加入集团财务部的一名新员工,本文以财务管理为切入点,针对当前集团公司财务管理的现状,对未来新时期下集团风险管控做一些简要的分析并提出一点自己的看法,仅供各位领导与同事参考。

一、当前集团财务管理的现状

通过我近一年的工作与学习,就目前而言,我认为集团财务管理工作总体而言,还是处在达到了一个比较不错的水平。一般企业常常会遇到的诸如资金配置不合理、投资决策不科学、资金监控不力;缺乏事前、事中、事后的监督;资金分散,使用效率低下以及管理制度不健全,存在管理漏洞等容易引发财务风险的常见问题在集团公司都得到了比较好的解决,使集团遭受风险的可能性降到了一个比较低的水平。具体而言,集团采取了如下措施,加强财务管理水平,有效管控了企业财务风险。

首先,集团公司实行了高度集权的投融资监管体制,强化投资风险防范意识。公司制订了专门的投资监督管理办法,以加强对投资项目的统一监督管理,降低决策失误而可能引发的财务风险。该办法规定集团公司所属全部单位,不得擅自进行投资,其投资必须纳入集团本部管理。同时,集团公司以集团公司领导班子会议作为集团公司投资的最高决策机构,除投资额在200万元以下的投资项目,由总经理负责审批外,限额以上的全部要求由集团公司领导班子会议审批,并成立投资业务论证组,做为投资业务的咨询机构,由企划部、集团办公室、财务部等各相关职能部门主要负责人构成,根据情况聘请相关行业专家,对申报的投资项目进行论证。另外,集团公司还在办法中明确对各职能部门在投资决策中的角色定位做了详细的规定,使各部门明确自己的责任,各司其职,强化了投资决策的科学性与效率性。集团公司的这些做法,一方面,加强了对资金投放的严格控制与科学评估,另一方面,规定了各类投资的具体流程,明确了各环节的具体责任以及相应的风险控制点。真正做到了降低集团公司所面临的潜在财务风险,切实保障了投资计划安全可行。除此之外,集团公司还要求开展投资项目后评价工作,并根据后评价结果,对投资及其管理工作提出改进和完善的意见建议,对于重要的企业并购,集团财务部还会派出专门人员对新并购企业进行财务监管,切实做到了既保证投入资金的安全,同时确保了投资收益的实现。

其次,集团公司加强了资金的监管与约束,推行了全面预算管理体系建设。按照“以战略为出发点、以价值创造为主线、以标准化流程为对象、以关键业绩指标为重点、以信息化为手段”的原则,在集团范围内实施全面预算管理。成立了总经理领导下的集团预算管理委员会,同时在集团办下设立了集团预算管理办公室,负责具体事宜,并在财务部设立了预算信息处,以上下结合的原则进行预算的编制。同时,集团公司还建立了预算分析报告制度,要求各预算责任单位定期上报预算执行情况,每季度还会召开预算委员会会议,及时总结预算执行情况,分析预算执行的差异及其原因,提出改进措施,并在年中作出相应调整,在年底进行预算执行情况的考核。通过这种做法,有力的促进了预算的执行力度,实现了集团预算管理的事前计划,事中控制、事后分析,确保了资金有效、合理的使用。强化了集团对于资金的控制,减少了风险的发生。

第三,集团公司建立了相应的内部审计制度,强化了集团资金的事后监督机制。在较早时间就设立审计室,并配备相应的专职工作人员,建立健全内部审计工作规章制度,有效开展内部审计工作,强化内部监督和风险控制,严厉打击舞弊现象的发生,规避社会、国家审计的风险。同时集团董事会也成立了审计委员会,以规范公司审计工作,保障公司财务管理、会计核算符合国家各项法律法规要求。

第四,集团公司建立了财务集中统一-管理的制度。在集团财务部下设立了资金管理中心,对集团所有下属法人单位与非法人单位的银行账户实行集中统一管理原则,集团统一审批或备案,并纳入集团账户模式集中进行管理。通过这种做法,切实保障银行账户使用的安全合理,保证日常结算的高效顺畅,提高了企业资金的使用效率。同时统一了核算口径,也便于集团能够及时准确地了解各子公司的财务状况与经营状况,真正做到了融会会计核算、监督、服务为一体,避免了分散管理,监督不力的弊端,形成了企业的“大财务”。

最后,集团公司为了管控风险,提高管理水平,近几年来出台革新了包括财务制度在内的一大批公司管理规章制度,形成了《中国钢研科技集团有限公司规章制度汇编》传达给每一位员工,明确规定了各类业务的监督管理机制、处理流程以及奖惩措施等,从制度上降低潜在财务风险的频繁发生。

二、集团公司在风险防控方面有待加强之处

首先,作为一家在1999年才由科研院所改制而成的企业,集团公司10多年来在财务管理工作上取得了重大的成就,比较成功的防范了各类企业财务风险,但是科研院所的管理体制毕竟与企业不同,许多老科研院所改制中的问题并没有完全消除,因此,在日常核算方面,集团的财务管理工作还是存在一定的历史遗留问题,过去存在一些账务处理混乱,核算不清的现象,无法完全达到会计准则中要求的可比性、一致性等原则,对现如今的财务管理工作造成一定影响,存在潜在的财务风险。另外在部门设置,人员年龄结构与学历结构上也存在待改善之处,未来可以有更大的提升空间,强化集团对财务风险的战略管控。

其次,随着科学技术的不断发展,未来的财务管理乃至企业管理工作必将进入一个全新高效的信息化时代。例如,集团公司的财务核算虽然早已摒弃了传统的手工记账模式,引进了用友、金蝶等财务管理系统,并且在去年还将较为落后的用友U8财务软件换成更先进的用友NC财务系统。但是,随着未来市场竞争的更加激烈,为了应对更为严峻的风险,企业对于管理效率与管理质量的要求必将更加严格。因此,未来企业的发展趋势必然会从全局着眼,把自身拥有的物流、资金流、人流、信息流等统一起来进行管理,以求最大限度地利用企业现有资源,降低企业所面临的风险,实现企业经济效益的最大化。可是,当前集团所采用的仅仅是各部门独立运行的企业信息系统,如财务部的用友系统,人力资源部的薪酬管理系统、业务部门的供应链系统等等,虽然这些系统就个体而言,可能处在一个比较先进的阶段,独立运作的时候,也能发挥比较好的效果,但当企业所面临的风险往往都不是单方面导致的,而是结合多种因素而成的,这就要求当企业应对风险时需要更多部门的信息系统共同发挥作用,由于每个信息系统的供应商、系统版本、处理口径都大不相同,必然缺乏必要的协调与连接,从而很容易出现诸如库存不合理、成本核算失真等各类情况,从而难以高效快捷地处理问题,使企业面临巨大的风险。

最后,虽然集团在财务管理方面总体而言上处在一个比较不错的水平,内部控制比较完善,基本有效控制了财务资金风险发生的频率,为集团“十二五”时期的高速发展提供了保障。但是,企业风险除了财务资金风险外,还包括客户资信风险、合同法律风险、日常经营风险、存货管理风险等等,纵使集团通过建立健全一系列规章制度来加强各类风险环节的控制与管理,将职责细化到每个职能部门。可是,一方面,具体规章制度实际落实的情况各部门存在的差异,各部门对于风险管理的侧重点亦不相同,面对风险管控必定需要协调配合,影响了处理风险工作的效率与效果。另一方面,虽然现在风险控制和管理由各个职能部门通过各项业务的规章制度和实际情况进行管理而且成效比较显著。但随着“十二五”时期,集团公司业务、规模、投资领域的不断扩大以及经营结构方式的多元化。原先的组织结构未必能够适应新形势下企业所面的更为复杂的风险环境,因此,必然需要在未来建立一个新的组织体系,来统一负责集团风险的管理控制工作,使分散到各职能部门的风险管控职能凝聚成一个整体,从而使整体功能大于局部功能之和,从而更高效地协调应对企业未来可能遇到的复杂风险。

三、加强集团风险管控的建议

首先,加强制度的落实,妥善处理历史遗留问题。近几年来,集团公司出台许多切实可行的规章制度,有效提高了管理水平,推进了风险的管理控制。但是好的制度如果执行不力,也难以发挥它本身的优势。因此,建议未来集团应该切实加强规章制度的执行,真正做到用制度规范企业管理工作,用制度去管钱、管人、管物、管事,真正做到了有制度可依、有制度必依、违反制度必究,执行制度必严,强化规章制度的执行效果,从根本上降低财务风险乃至企业风险发生。除此之外,对于集团作为科研院所时期以及改制之初存在的一些历史问题,我认为集团工作的重点应该是不断改革创新完善现有体制,使得企业资源能够得到最大化的发挥,最大程度规避风险,发展眼光应该向前看,设立一个时间点,对过去的问题应该采取“一刀切”的原则,充分做好现有工作,降低风险的发生。

其次,以ERP系统为基础,构建高效的信息化管理平台。为了应对未来更为复杂的局面,企业若想继续发展,必须建立更为完善高效的管理平台。我认为,在当前条件下,建立与实施企业资源管理系统(ERP),搭建从市场、技术、计划、采购、生产、质量、服务、人力资源到财务等所有部门的高效信息平台,形成一个完善的能有效支撑企业发展的信息网络是集团未来持续发展的必经之路。现如今,许多国有大型企业已经率先采用先进的国外理念,建立起涵盖生产经营全过程的企业资源管理信息系统——ERP管理系统,一方面,实现了企业运营过程中数据收集、存储、处理、报告和披露的自动化,使所有的交易都在系统中运行,所有的资源都在系统中受到监控,所有的信息都在系统中得到反映,从而真正做到了企业对于公司流程的全面监控,有效防范了风险的发生。另一方面,以ERP系统的信息报告为支撑,有助于企业建立起更为完善的风险预警分析体系,实现对风险的动态管理,全面提升企业对于风险的预测、辨别、分析、评价的能力。除此之外,ERP系统对于企业各部门间的数据整合、信息传递也发挥着重要作用,能够使企业的信息传递更加高效快捷,大大提高企业的运作效率。总之,以ERP系统为基础,构建高效的信息化管理平台对于规范企业流程,提升管理水平,规避企业风险有着举足轻重的作用,必然是未来企业发展不可或缺的重要环节。

最后,进一步构建高效完善的全面风险管理体系。为了应对集团“十二五”时期高速发展所面临的更为复杂的风险,统筹分散到各职能部门的风险管控职能。建议集团公司未来进一步完善现有的风险管理体系,出台相应的风险管理规章制度,甚至未来考虑成立相应的职责机构具体管理。具体而言,首先,通过完善全面风险管理体系,统一协调各职能部部门的风险管理职能,真正做到整体功能大于局部功能之和,同时结合信息化平台,加强对具体企业部门风险管控工作的统一指导、监督、反馈、考评、完善等工作,提高企业应对风险的效率。其次,围绕着公司的整体发展战略,强化集团的风险管理意识,将风险管理作为企业日常经营环节的重要组成部分展开。第三,细化风险控制点,全面梳理企业经营过程中可能遇到的风险,从而更好地定位高风险环节,有针对性地加强管控。最后,改革传统的风险应对手段,从一味的规避、防范风险,上升到主动出击,采用各种手段措施积极管控应对风险,强化日常业务流程监管,创新应对风险的措施手段,做到风险的事前预防、事中控制、事后补救相结合。总之,通过以上这些做法,真正从体系上保证企业可以成功应对合同、投资、存货、财务、客户等等各个环节的风险,最终提高经营效率,增加股东价值,提升集团公司的风险管控水平。

综上所述,只有在保持提升当前财务管理水平的基础上,进一步完善规章制度的落实、强化全面风险管理体系的建设,构建统一高效的信息化平台。才能更好地防范企业的财务风险乃至集团风险,真正实现做到有效识别、构建体系,严控流程、防范为先的集团风险理念。并为集团早日实现“十二五”宏伟目标,以及实现集团成为世界一流的金属材料及其制备技术创新基地和供应商的伟大愿景保驾护航。